La transformación digital de la logística farmacéutica del 2000 a la IA
Entrevista sobre logística farmacéutica a Emilio Gallardo
Últimamente, si divagas sobre el futuro, inevitablemente surgen imágenes de robots antropomórficos y agentes virtuales, que gracias al desarrollo de la inteligencia artificial, son sospechosos de venir a cambiar por completo nuestras vidas, trabajos y el mundo tal y como lo conocemos hoy en día. Estas visiones, ciertamente inventadas, que no imposibles, pero no probadas, crean inquietud en todos los sectores. Inquietud entendida en sus dos acepciones, el desasosiego y la inclinación hacia algo.
Por todo ello, y porque no tenemos una bola mágica que nos vislumbre el futuro, en Libertis Solutions nos hemos decantado por ver la cuestión desde una perspectiva experta. La perspectiva de quienes con 20, 25 o incluso 30 años de experiencia profesional en logística, han vivido otras revoluciones tecnológicas que en su momento cambiaron nuestras vidas y profesiones para siempre. Porque no sabemos cómo va a evolucionar la IA aplicada a la logística, pero sí sabemos cómo adaptarnos, incluso transformarnos, según los cambios tecnológicos que nos han tocado en el pasado.
“Avistando el futuro de la logística con perspectiva experta” es una serie de entrevistas a profesionales logísticos de notable y larga experiencia, que tienen la amabilidad y generosidad de compartir sus pensamientos con todos nosotros.
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Índice de de preguntas
Emilio Gallardo
cuenta con más de 25 años de trayectoria en logística, de los cuales dieciocho han estado enfocados en el sector farmacéutico. A lo largo de su carrera ha desarrollado una especialización profunda en la gestión de almacenes, la distribución de medicamentos y la última milla, adquiriendo un conocimiento sólido de las normativas que rigen el sector pharma, como las Buenas Prácticas de Distribución (GDP) y los sistemas de trazabilidad específicos del medicamento.
Durante más de dieciséis años como jefe de almacén y distribución en Acofarma, vivió de primera mano la transformación digital de la logística farmacéutica. También ha participado en proyectos logísticos con algunas de las principales cooperativas farmacéuticas del país, como BIDAFARMA, FEDEFARMA y UNNEFAR.
La última milla es uno de los entornos logísticos más exigentes, por la densidad urbana, la frecuencia de las entregas y la ausencia de margen de error que impone. Por ello, en 2022, sin abandonar su actividad operativa, cofundó Kanguro, una iniciativa que nació de su voluntad de aplicar tecnología para resolver problemas reales de la última milla. Ese paso al lado emprendedor añade a su perfil una perspectiva poco habitual, la de quien ha gestionado operaciones y también ha intentado reinventarlas.
Hoy, como Director de Operaciones en Logistics Service Europe, pone toda esa experiencia al servicio de empresas que afrontan nuevos retos logísticos, acompañándolas en sus procesos de cambio con el rigor de quien ha aprendido la logística en uno de los sectores más regulados y menos tolerantes al error.
1. Llevas más de 25 años en logística, dieciocho de ellos en el sector farmacéutico. ¿Qué hace tan diferente y exigente a la logística farmacéutica que no es apta para cualquier profesional logístico?
Lo que hace única y sumamente exigente a la logística farmacéutica es que operamos bajo un doble estándar crítico: el nivel de servicio y el estricto cumplimiento normativo.
Por un lado, a nivel comercial, competimos contra el estándar de las cooperativas farmacéuticas, que entregan en un plazo de dos horas. Para un almacén mayorista, igualar esa inmediatez es imposible, esta presión exige una precisión absoluta en la cadena de suministro; no hay margen de error en los tiempos.
Por otro lado, la complejidad técnica es altísima. La gestión rigurosa de lotes, el control estricto de caducidades, las latencias y las normativas GDP (Buenas Prácticas de Distribución) no son variables negociables. En mis 18 años en el sector, he aprendido que estos procesos deben integrarse en el ADN del equipo y convertirse en leyes infranqueables. No gestionamos simple mercancía, gestionamos la salud de las personas, y esa responsabilidad es lo que exige un perfil profesional con una disciplina y especialización que no se encuentran en la logística general.
2. Como jefe de almacén y distribución en Acofarma, del 2008 al 2024, viviste de primera mano la transformación digital del sector. ¿Cuáles fueron los cambios operativos más relevantes que impulsó la tecnología, y cómo afectó además la irrupción del ecommerce a la distribución farmacéutica?
Durante esos 16 años, el mayor reto de la transformación digital no fue la tecnología en sí, sino el desafío de trasladar el estricto marco normativo farmacéutico a los sistemas de gestión (SGA), asegurando que la trazabilidad y la calidad automatizadas fueran infalibles.
La irrupción del e-commerce supuso un cambio de paradigma brutal. Como suelo decir, las instalaciones de un almacén mayorista farmacéutico son como un transatlántico: tienen una gran capacidad, pero hacerlas virar no es fácil. Tuvimos que rediseñar operativas preparadas para grandes volúmenes y adaptarlas para convivir con el picking unitario y la fragmentación de pedidos. En un mismo día, convivían órdenes de unidades sueltas con la carga de tráilers completos.
La clave del éxito fue lograr la máxima flexibilidad de los sistemas informáticos sobre una infraestructura física rígida, manteniendo siempre bajo control los costes de almacenamiento y transporte.
Al final, toda esta tecnología no sirve de nada sin el factor humano. En un entorno tan cambiante y exigente, mi prioridad fue crear un equipo implicado, altamente capacitado y con los conceptos claros. Solo con una base humana sólida y comprometida se puede estar preparado para pilotar con éxito cuando vienen las curvas del mercado.
3. La logística farmacéutica está sujeta a normativas muy estrictas que no existen en otros sectores: GDP, trazabilidad, cadena de frío… ¿Cómo cambia eso la operativa del día a día en un almacén y en la distribución de medicamentos?
Estas normativas transforman la operativa por completo, obligándonos a gestionar el almacén bajo criterios de segregación estricta y trazabilidad absoluta. En el día a día, esto se traduce en dos grandes bloques:
Primero, la gestión física y zonificación. No tratamos el espacio como un almacén único, sino como un conjunto de áreas especializadas y controladas (temperatura ambiente, termolábiles de 2-8°C, psicótropos o productos devueltos). Aquí la clave es el principio de incompatibilidad: existen referencias que por normativa jamás pueden almacenarse juntas, y otras que, aunque compartan transporte, bajo ningún concepto pueden consolidarse dentro del mismo bulto de expedición.
Segundo, la gestión inteligente del stock. En el sector farmacéutico, un mismo código de artículo se multiplica por cada lote y caducidad existente, convirtiéndose en entidades logísticas independientes. Esto nos obliga a trabajar con una disciplina matemática en criterios FEFO (First Expired, First Out) y a controlar de forma automatizada las latencias y periodos de cuarentena.
La única manera de absorber esta complejidad sin penalizar la productividad es mediante la parametrización experta de un SGA robusto y, sobre todo, a través de la capacitación continua del personal. En farmacia, un error de ubicación o de rotación no es un fallo de inventario, es un riesgo para la salud pública
4. Has trabajado directamente con cooperativas farmacéuticas como BIDAFARMA, FEDEFARMA o UNNEFAR. Para quien no conoce el sector, ¿qué papel logístico juegan estas cooperativas y qué complejidad tienen sus operaciones?
Efectivamente, he trabajado y sigo colaborando estrechamente con todas ellas, incluyendo también a gigantes como Cofares y Hefame, que completan el mapa de la distribución en España.
Para quien no conozca el sector, las cooperativas son el referente absoluto de la logística de última milla a nivel nacional. Su papel es asegurar la cohesión sanitaria del país: garantizan que cualquier ciudadano, viva en el centro de una gran capital o en el pueblo más remoto, tenga acceso a su medicamento en un tiempo récord, habitualmente inferior a las dos o tres horas.
La complejidad de sus operaciones es mayúscula debido a tres factores críticos:
- La capilaridad extrema: Gestionan rutas hiper-fragmentadas con múltiples entregas diarias a miles de oficinas de farmacia locales.
- La amplitud y densidad del catálogo: Almacenan decenas de miles de referencias de baja rotación, pero de alta necesidad médica que un mayorista tradicional no puede estocar en masa.
- La presión del nivel de servicio: Operan con ventanas de pedidos de minutos y tiempos de expedición inmediatos.
Aunque es un mercado altamente competitivo, el modelo cooperativo español es un éxito logístico. Logra un equilibrio perfecto entre la eficiencia de costes de sus macro-almacenes reguladores y la agilidad de sus almacenes provinciales, convirtiendo la salud y el servicio al paciente en un estándar no negociable.
5. La última milla a farmacias tiene unas características muy particulares: ventanas horarias estrictas, pedidos de pequeño volumen, alta frecuencia de entrega y establecimientos en zonas urbanas densas. ¿Cuál es el mayor reto operativo de distribuir a farmacias y qué soluciones has visto funcionar de verdad?
El mayor reto operativo de la última milla farmacéutica es absorber la extrema atomización de los pedidos sin romper las ventanas horarias. Repartir bultos pequeños con alta frecuencia en centros urbanos congestionados exige una precisión quirúrgica.
En mi experiencia visitando y colaborando con los principales almacenes del sector, las soluciones que realmente funcionan de verdad se basan en tres pilares:
- Automatización masiva en la preparación (picking): Para cumplir con esas ventanas tan estrictas, la solución pasa por tecnologías de preparación inteligente. He visto cómo son capaces de procesar miles de líneas de pedido en minutos, reduciendo el error humano a cero antes de la expedición.
- Redes capilares propias y rutas consolidadas: A diferencia de otros sectores que subcontratan o dependen de tecnologías de enrutamiento dinámico, el éxito aquí radica en disponer de una flota propia de furgonetas con rutas fijas e históricas. La capilaridad se sostiene gracias al conocimiento crítico del territorio que tienen los chóferes. Esto permite una regularidad milimétrica: la farmacia sabe exactamente a qué minuto va a pasar su furgoneta de confianza, optimizando la recepción de la mercancía.
- Cultura de cumplimiento GDP en el transporte: Esa sensación de pulcritud, orden y limpieza extrema que se respira en sus instalaciones no es solo estética; es una exigencia operativa. La solución para la última milla es trasladar esa misma exigencia a las furgonetas de reparto mediante contenedores isotérmicos homologados y un control riguroso de la cadena de custodia.
En definitiva, la combinación de una preparación hiper-automatizada con una flota capilar perfectamente coordinada es lo único que permite sostener este modelo de éxito.
6. En 2022 cofundaste Kanguro mientras seguías al frente de operaciones en Acofarma. ¿Qué problema concreto de la última milla querías resolver y qué papel tenía la tecnología en la propuesta?
Es un problema que, en gran medida, sigue pendiente de resolver: cómo adaptamos nuestra sociedad a las nuevas tecnologías logísticas disponibles. Quien consiga encontrar el equilibrio adecuado tendrá una enorme oportunidad de transformación.
La creación de Kanguro nació precisamente de esa reflexión. Tras el terremoto que supuso la pandemia para los hábitos de consumo y distribución, queríamos contribuir a hacer la vida más fácil tanto a los transportistas como a los ciudadanos.
Existe un problema real con la última milla: un elevado número de entregas fallidas, una excesiva circulación de vehículos de reparto en las ciudades y un impacto cada vez mayor sobre la movilidad urbana. La tecnología debía ser la herramienta para optimizar esos procesos, hacer las entregas más eficientes y reducir las ineficiencias que afectan a todos los actores de la cadena.
No pretendíamos tener la solución definitiva, pero sí aportar nuestro granito de arena para avanzar hacia un modelo logístico más inteligente, sostenible y adaptado a las nuevas necesidades de la sociedad.
7. ¿Qué aprendes sobre logística —y sobre gestión en general— cuando pasas del lado operativo al lado emprendedor?
Pasar del lado operativo al emprendedor me ha confirmado que todavía queda mucho camino por recorrer en el ámbito de la logística. Cuando gestionas operaciones te centras en optimizar procesos concretos; cuando emprendes, entiendes mejor las limitaciones estructurales del sistema y la necesidad de abordarlas de forma global.
Una de las principales conclusiones que he sacado es que la solución no puede venir únicamente de las empresas. La colaboración con la administración pública es fundamental. Contar con una normativa bien diseñada, elaborada junto a profesionales del sector que conocen la realidad operativa, es clave para optimizar procedimientos, mejorar la movilidad urbana y aprovechar todo el potencial de las nuevas tecnologías logísticas.
En definitiva, he aprendido que la innovación no depende solo de la tecnología, sino también de la capacidad de coordinar a todos los actores implicados para construir soluciones eficientes y sostenibles.
8. La trazabilidad obligatoria por ley ha forzado al sector farmacéutico a digitalizar antes que a otros. ¿Crees que eso ahora le da ventaja para adoptar inteligencia artificial, o la rigidez normativa puede también actuar como freno?
No creo que la rigidez normativa vaya a actuar como un freno significativo para la adopción de la inteligencia artificial. De hecho, el sector farmacéutico parte con cierta ventaja, no solo por el nivel de digitalización que ha alcanzado gracias a requisitos como la trazabilidad, sino también por los recursos que puede destinar a la incorporación de nuevas tecnologías.
La inteligencia artificial es una herramienta con un potencial enorme para mejorar la eficiencia, optimizar procesos y apoyar la toma de decisiones. No aprovecharla sería un error estratégico.
La clave estará en encontrar el equilibrio adecuado entre innovación y cumplimiento normativo. Si se implementa de forma responsable y dentro de los marcos regulatorios existentes, la inteligencia artificial puede convertirse en un gran acelerador para el sector, más que en un desafío.
9. Con toda tu experiencia en un sector tan regulado como el farmacéutico, ¿qué buenas prácticas crees que la logística general debería tomar prestadas de la logística pharma?
Creo que la principal lección que la logística general puede tomar de la logística farmacéutica es la obsesión por el cliente final y por la calidad del servicio. En el sector pharma existe una máxima muy clara: el producto tiene que estar donde se necesita, cuando se necesita y en las condiciones adecuadas.
Cuando hablamos de medicamentos, una entrega no es simplemente una cuestión comercial; puede tener un impacto directo en la salud de las personas. Esa mentalidad genera una cultura de planificación, trazabilidad, fiabilidad y compromiso con el servicio que creo que es aplicable a cualquier sector.
Aunque muchos productos aprovechan esas mismas redes logísticas para llegar al mercado, la prioridad siempre ha sido garantizar que cualquier paciente pueda recibir el medicamento que necesita en el momento oportuno. Esa orientación al servicio y al cliente final es, probablemente, la mejor práctica que otros sectores deberían incorporar.
10. Si un profesional logístico junior quiere especializarse en el sector farmacéutico, ¿por dónde debería empezar y qué es lo que más le va a costar aprender?
Mi consejo sería combinar siempre formación y experiencia práctica. La logística es un sector que se aprende tanto en la formación como sobre el terreno. Es fundamental entender todo el proceso: desde la recepción de la mercancía en un almacén hasta la entrega al cliente final. Conocer cada eslabón de la cadena te da una visión mucho más completa del negocio.
A esa experiencia hay que añadirle formación continua y dominio de las nuevas herramientas tecnológicas, porque la logística está evolucionando muy rápido y cada vez es más digital. Quien combine conocimiento operativo, capacidad de adaptación y aprendizaje constante tendrá muchas oportunidades de crecimiento en el sector farmacéutico.
¿Y qué es lo más difícil de aprender? Probablemente entender que detrás de cada proceso hay una gran responsabilidad. En pharma no solo gestionas productos, sino que contribuyes a que los pacientes tengan acceso a los medicamentos que necesitan en el momento adecuado.
Y, si me permiten una broma después de tantos años en el sector, quizá les diría que elijan otro sector si quieren ganar en calidad de vida… aunque lo cierto es que pocos son tan apasionantes y exigentes como este.
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Hasta aquí la entrevista a Emilio Gallardo, de la que queremos destacar un mensaje que sirve para cualquier negocio u organización: «Solo con una base humana sólida y comprometida se puede estar preparado para pilotar con éxito cuando vienen las curvas del mercado.»
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