Automatizar el caos no sirve de nada: primero los procesos, luego la tecnología

1. Llevas más de 20 años en logística, 17 de ellos en COVIRAN. Para quien no conoce bien este modelo, ¿qué diferencia logísticamente servir a una red de socios cooperativistas independientes frente a gestionar la logística de una cadena de supermercados corporativa?

Lo primero que hay que entender es que aunque ambos modelos pertenecen al mismo sector tienen diferencias fundamentales.

Un modelo corporativo es mucho más escalable. Puedes gestionar el inventario de forma más controlada, implementar soluciones de IA para el análisis de datos y dominar toda la cadena, desde la compra hasta la venta. Además, el modelo corporativo te da mayor poder de negociación con los proveedores.

En cambio, el modelo cooperativo es más democrático y transversal. La figura principal es la Asamblea General de Socios, donde cada socio tiene un voto. Eso hace que los cambios sean más lentos, porque hay que tener en cuenta multitud de opiniones. En un modelo corporativo tomas una decisión y la extrapolas rápidamente; aquí tienes que trabajar con mucho más consenso.

Pero el modelo cooperativo tiene una ventaja clara, que es la proximidad. Está en poblaciones rurales donde el socio da un servicio y cumple una función social en la zona. Un modelo corporativo, si no hay un volumen suficiente de población, simplemente no abre una tienda. Las cooperativas, sí.

Eso se traduce en una complejidad logística enorme. Desde tiendas de 80 m² hasta tiendas de 2.000 m², con modelos de venta mixtos —cash and carry y preparación con reparto—, y con la particularidad de que el socio tiene cierta libertad de compra, una buena calidad en el  servicio consigue una mejor integración de este a la cooperativa. Hay que convencerle con el servicio.

«En una cooperativa el modelo corporativo tiene más eficiencia en costes, pero el cooperativo tiene más flexibilidad y una relación de proximidad con el cliente muy valiosa.»

2. Gestionaste una red de 6 plataformas logísticas dando servicio a más de 1.000 puntos de venta. ¿Cómo se toman decisiones operativas a esa escala sin perder coherencia entre plataformas?

Lo fundamental es conocer el negocio y conocer los flujos. Saber dónde estás. Qué tipo de tienda servimos, en qué zonas, con qué modelos de venta. A partir de ahí, se genera una estrategia que se marca desde la dirección, y esa estrategia llega a todos los centros con una comunicación clara y concisa.

Luego hay que tener muy claro la situación de cada uno de los centros. Algunos tienen modelos mixtos: por la mañana operan como cash and carry y por la tarde preparan pedidos. Hay que entender esas particularidades para tomar decisiones sin perder el objetivo estratégico.

La clave está en estandarizar al máximo los procesos y, a la vez, aceptar que cada centro tendrá sus casuísticas específicas que requieren soluciones propias. No todos los núcleos rurales son iguales, una tienda con un solo día de servicio semanal necesita una gestión radicalmente distinta a otra con entregas diarias y sin almacén.

Y hay un factor que no se puede olvidar, la integración del socio. La relación cercana, la visita a la tienda, ver sus problemas y darles solución… Eso hace que el socio cada vez esté más integrado con su cooperativa. Eso no lo puede hacer ningún algoritmo.

3. Con un presupuesto operativo de millones de euros, la presión sobre los costes es constante. ¿Dónde está habitualmente el mayor margen de mejora en una red logística de distribución a retail?

Las partidas más importantes suelen ser dos, el transporte de última milla y la gestión del inventario.

En la última milla, los programas actuales de optimización de rutas ya son muy potentes, te proponen cambios en tiempo real, reaccionan a accidentes, optimizan la carga del vehículo. Los beneficios se ven de forma rápida y directa, tanto en consumo de combustible para el proveedor como en tiempos de entrega para nosotros.

En la gestión de inventario, las herramientas de IA y machine learning permiten tener una previsión de demanda mucho más objetiva, reducir el inmovilizado y tomar mejores decisiones de compra. El impacto también es enorme, aunque implica cambiar dinámicas con proveedores y en las tiendas, por lo que su implementación es algo más lenta.

Y luego está el coste de personal, que también es relevante. Cuanto más estandarices los procesos, más lo puedes controlar.

«La última milla y la gestión de inventario son donde más se ve el impacto. En ambos casos, la tecnología ya está ayudando mucho. El reto es saber aprovecharla.»

4. Cuando entras en una operación que no funciona bien, ¿qué es lo primero que miras?

Lo primero es entender dónde estás dentro de la cadena de suministro. Una cadena tiene diferentes eslabones, y debes tener muy claro cuál es tu posición, qué trabajo desarrollas y qué soluciones das.

Una vez tienes eso claro, analizas los flujos: recepción, almacenamiento, preparación de pedidos y expedición. Y dentro de cada flujo, los procesos que lo componen. Vas buscando dónde hay un cuello de botella o dónde se producen ineficiencias.

Cuando localizas el problema, haces un mapeo exhaustivo del proceso en cuestión: desde el inicio hasta el final, qué áreas y personas intervienen, a qué otras secciones dan servicio. Y entonces implantas una acción de mejora, siempre con los colaboradores implicados como protagonistas.

Hacerles partícipes es fundamental, cuando ellos entienden qué problema soluciona la mejora, su adopción es mucho más natural y los resultados son más duraderos. Después, indicadores sencillos para medir si la mejora funciona. Nada complejo. Si no da resultado, vuelves a analizar y pruebas otra solución.

En COVIRAN se implementó la filosofía Lean hace ya bastantes años y los resultados fueron muy visibles, mejoras en rendimiento de equipos, productividad, orden y limpieza, y reducción de pérdidas por roturas y caducidades.

5. Lideraste la implantación de Microsoft Dynamics 365 en la operativa. ¿Qué aprendes de una organización cuando intentas implantar un ERP, y qué es lo que más suele resistirse al cambio?

Un proceso de implantación de ERP es, ante todo, un ejercicio de conocimiento profundo de la organización. Descubres áreas que funcionaban de forma estanca, personas con gran potencial que no habían tenido la oportunidad de brillar, y dinámicas que se habían enquistado sin que nadie se las cuestionara.

Lo que más se resiste al cambio es, siempre, la zona de confort. La gente lleva años haciendo las cosas de una manera, se siente cómoda, y no ve la necesidad de cambiar. Muchas veces no perciben que su forma de trabajar está generando cuellos de botella o requiriendo más recursos de los necesarios.

También hay miedo, miedo a que los cambios supongan pérdidas de empleo, miedo a no entender la nueva tecnología. Ese miedo hay que abordarlo de frente.

La receta que a mí me ha funcionado tiene tres ingredientes, primero, trabajar sobre el terreno codo con codo con los equipos; segundo, comunicación clara y transparente sobre qué soluciona el cambio; y tercero, formación con antelación suficiente. Los procesos de formación empezaban meses antes de la implantación, con módulos de prueba para que la gente se familiarizara con el nuevo sistema sin presión.

Y hay que escuchar. Si alguien dice “esto me cuesta más que antes”, no lo descartes: es información valiosa. Muchas veces hay que hacer desarrollos específicos porque un ERP genérico no encaja perfectamente con las particularidades de cada empresa.

«Un ERP es una herramienta de cohesión y sincronización de datos. Pero las personas tienen que cambiar el chip sobre cómo hacían las cosas antes. Ese cambio de mentalidad es el verdadero reto.»

6. Gestionaste equipos de hasta 450 personas distribuidas en varias plataformas. ¿Cómo se mantiene la cultura operativa y los estándares de servicio cuando el equipo está disperso geográficamente?

La base es una comunicación clara y ágil. Y eso requiere trabajo de campo constante, con visitas a los centros, no para pasearse, sino para ver qué está pasando, hablar con los equipos, participar en los briefings diarios.

Esas visitas generan algo que no se puede simular desde una oficina: empatía, alineación de criterios, confianza. Los responsables de los diferentes centros saben que existe alguien que entiende sus problemas y que va a buscar soluciones junto a ellos, no imponerlas desde arriba.

También es importante desplazar equipos entre centros. Cuando alguien de un almacén va a apoyar a otro y trae una buena práctica consigo, la estandarización se produce de forma natural. La cultura se contagia con el contacto, no con los manuales.

Y hay que comunicar también el contexto, que se sepa cómo va la organización, qué planes tiene, hacia dónde crece. A la gente le gusta saber de su empresa. Esa transparencia fideliza equipos.

Hay centros a los que tienes que dedicar más tiempo porque tienen más problemas. Pero todos saben que existes, que tienes cara y ojos, que los conoces. Eso marca una diferencia enorme.

7. El retail ha vivido una presión enorme: el auge del ecommerce, la inflación, la guerra de precios, los cambios en el consumidor. ¿Cómo ha impactado todo eso en las decisiones logísticas?

Ha cambiado la dinámica por completo. Antes empujábamos, o sea, hacías una buena compra, la implantabas en todas las tiendas y el cliente decidía. Ahora, el cliente está en el centro, además se comunica contigo desde múltiples canales y cada vez más comparte el lugar donde hace la compra. Eso ha generado la omnicanalidad.

Ese cambio ha obligado a pensar en hubs logísticos urbanos, en dark stores, en la tienda física como pequeño almacén de preparación de pedidos de ecommerce. Las entregas nocturnas, las entregas en tienda cerrada… Son respuestas a esa nueva realidad en la que el cliente quiere lo que quiere, cuando quiere y donde quiere.

La inflación y las disrupciones —guerras, huelgas— han añadido otra capa de dificultad, la necesidad de tener siempre un plan B con proveedores alternativos. Tu proveedor de confianza sigue siendo tu proveedor de confianza, pero necesitas apoyarte en otros cuando el sistema falla.

Y hay un tema emergente que va a crecer mucho: la logística inversa y la circularidad. Antes recoger envases se veía como un sobrecoste. Ahora hay un negocio de reciclaje por detrás. Y viene legislación —el SDDR— que va a obligar a los supermercados a gestionar la devolución de envases con máquinas de depósito. Eso va a requerir inversión y rediseño de procesos.

«La logística ya no solo ejecuta: anticipa, adapta y responde a lo que el cliente demanda desde donde sea. La IA y las automatizaciones han entrado porque la complejidad lo exige.»

8. Cuando se habla de automatización en logística de retail, ¿cuándo tiene sentido automatizar y cuándo no?

Automatizar tiene sentido cuando resuelve un problema concreto, cuando los volúmenes lo justifican, cuando hay un retorno de inversión claro en un plazo razonable y cuando la solución puede escalar a futuro.

No tiene sentido cuando los volúmenes son bajos, cuando hay demasiada variabilidad de referencias y formatos, o cuando estás en una fase de crecimiento tan acelerada que tus volúmenes cambian constantemente y no tienes claro cuál será tu escenario en dos años.

Pero hay algo que se dice poco y es fundamental: no puedes automatizar lo que no tienes mapeado. Si no conoces bien tus procesos, si hay ineficiencias estructurales en el flujo, automatizar solo va a multiplicar el caos.

El orden correcto es primero analizar, estandarizar, y entonces automatizar. Y elige bien al partner tecnológico, tiene que entender tu negocio, tus peculiaridades. Conocemos casos en los que se implantó un picking por voz y resultó incompatible con el sistema existente. Lo que se pensaba que llevaría seis meses se fue a más de un año y costó bastante más de lo previsto.

Una acción muy útil antes de comprometerse con una gran inversión es pedir al proveedor que te lleve a ver una instalación similar en funcionamiento.

«Automatizar el caos no sirve de nada. Primero tienes que conocer y estandarizar tus procesos. Solo entonces la automatización tiene sentido y genera retorno.»

9. Llevas años tomando decisiones operativas basándote en datos, experiencia y criterio humano. ¿Dónde ves potencial real para la IA en la logística de distribución a retail, y dónde crees que el criterio humano sigue siendo insustituible?

El gran potencial de la IA está en el análisis de grandes volúmenes de datos de forma rápida y objetiva. Eso es algo que ningún humano puede hacer con la misma velocidad ni consistencia.

Aplicado a la logística, eso se traduce en mejor previsión de demanda, en optimización del inventario, en mejora de rutas de entrega en tiempo real y en apoyo a decisiones sobre layout de almacén o sistemas de almacenamiento.

Pero hay lugares donde la IA no puede sustituir al criterio humano. Por ejemplo, la relación con los proveedores. Tú tienes una relación construida durante años, tu proveedor te conoce, entiende tus dinámicas, y en un momento de crisis te hace un favor. Le llamas y le dices que necesitas adelantar un camión. Esa conversación, ese acuerdo, esa confianza… Eso no lo gestiona ningún algoritmo.

Y luego está la supervisión ética de la propia IA. Tiene que haber personas que verifiquen que los datos son correctos, que el sistema funciona bien, que las decisiones que toma son coherentes con la realidad del negocio.

«La IA te da objetividad y velocidad. El factor humano te da relación, criterio y ética. Los dos son necesarios, y ninguno sustituye al otro.»

10. Mirando al futuro, ¿qué cambio estructural crees que se viene en la logística de distribución retail para el que pocas empresas están preparadas?

Tres grandes vectores de cambio, en mi opinión.

El primero es la logística verde. Los vehículos eléctricos ya están llegando, y las restricciones de acceso de vehículos contaminantes a las ciudades van a acelerar ese proceso. La logística urbana tendrá que reinventarse: hubs logísticos en parkings subterráneos, entregas por redes alternativas, dark stores integrados en la trama urbana.

El segundo es la omnicanalidad madura. La tienda física ya no es solo un punto de venta: es también un pequeño almacén de preparación de pedidos online. Hay que rediseñar los layouts, los flujos y los modelos de servicio para que eso funcione eficientemente.

El tercero es la circularidad y la logística inversa. La sostenibilidad va a obligar a gestionar la cadena de suministro y las devoluciones de una forma sostenible. Hay que prepararse ahora, porque implica inversión en equipamiento, rediseño de procesos y nuevas dinámicas con proveedores y clientes.

Y transversalmenta a todo, los almacenes cada vez más automatizados e inteligentes, con una previsión de demanda más fiable que permita reducir el coste logístico de forma sostenible.

11. Si pudieras dar un único consejo a un director de logística que acaba de asumir la responsabilidad de una red multi-plataforma por primera vez, ¿cuál sería?

Primero escucha. Luego observa. Y mantén una relación fluida con tus equipos desde el primer día.

Entrar con la varita mágica, convencido de que tú ya sabes qué hay que cambiar, es el camino más rápido al fracaso. Cada empresa, cada centro, cada equipo tiene su ecosistema. Aunque vengas del mismo sector, no es el mismo negocio.

Visita todos los centros. Que te vean, que sepan quién eres, que puedan preguntarte. Participa en los briefings diarios. Esas relaciones informales —el café, el momento de descanso— son donde se construye la confianza real.

Una vez que conoces los flujos y los procesos, involucra a los equipos en las mejoras que quieras implantar. Explícales qué problema soluciona cada cambio. Mide los resultados con indicadores sencillos y visibles para todos. Cuando la gente ve que sus aportaciones funcionan, se motiva y se fideliza.

Y tranquilidad. La experiencia da resiliencia. Los cambios se notan con el tiempo. Esto es una carrera de fondo, no un sprint.

«Si llegas y lo único que haces es mirar un KPI en rojo y exigir que esté en verde la semana que viene, estás tomando decisiones sin pensar. Y sin pensar, lo que haces es multiplicar los errores.»

* * *

Hasta aquí la entrevista a Javier del Amo Senen, de la que extraemos muchos aprendizajes, pero queremos destacar este: «automatizar el caos no sirve de nada». Primero hay que conocer y estandarizar los procesos. Solo entonces la tecnología —sea un ERP, un sistema de picking por voz o un robot— genera retorno real.

Si quieres saber más sobre todo lo que ofrecemos en Libertis Solutions en materia de consultoría logística, software SGA y hardware de almacén, visita nuestras soluciones y servicios.