Usar la tecnología para que el equipo pueda centrarse en lo que no puede hacer una máquina

1. Empezaste tu carrera en 1998 y has vivido varias etapas del sector, más o menos influidas por la tecnología. ¿Qué ha cambiado realmente en la operativa logística de la cadena de suministro, y qué sigue siendo exactamente igual?

Ha cambiado muchísimo la forma de trabajar: hoy tenemos más visibilidad, mejores sistemas, información casi en tiempo real, herramientas de trazabilidad, automatizaciones y datos que nos permiten anticipar mejor los riesgos. Antes muchas cosas se resolvían a base de teléfono, fax y paciencia; ahora podemos coordinar a varios actores a la vez, compartir documentación de forma inmediata y tomar decisiones con un nivel de detalle que hace veinte años era impensable.

Pero hay algo que sigue siendo exactamente igual: la logística sigue dependiendo de la anticipación, de la comunicación clara y de la capacidad de las personas para resolver problemas cuando algo no sale como estaba previsto.

Por mucha tecnología que tengamos, si no hay criterio operativo, si no hay un equipo que sabe lo que hace y si no se habla claro con el cliente y con los proveedores, la operación se cae igual. Eso no ha cambiado desde 1998.

2. En estos más de 25 años de trayectoria profesional, debes haber vivido muchas crisis que han afectado a las rutas de la cadena de suministro global ¿Cómo afrontáis este escenario tan cambiante?

Lo primero es entender que la crisis no es una excepción: forma parte del sector. Huelgas, cambios regulatorios, guerras, pandemias, falta de equipos, cierres de puertos… Siempre hay algo. Si pretendemos trabajar en logística esperando un entorno estable, lo pasaremos mal.

Nosotros lo afrontamos apoyándonos en tres pilares:

1. Planificación y alternativas reales (rutas, equipos, proveedores).
2. Red de partners fiable, con los que se ha construido confianza con el tiempo.
3. Comunicación transparente con el cliente, incluso cuando la noticia no es buena.

Y, muy importante, el equipo: en momentos de tensión se nota mucho tener gente con experiencia que no se bloquea y que sabe priorizar. Al final, la diferencia entre una crisis bien gestionada y un desastre está en cómo reacciona el equipo operativo y en lo honestos que somos al explicar la situación al cliente.

3. Me ha sorprendido la frase de convertir “esto es imposible” en “hecho” ¿Puedes compartir algún caso real en el que todo estuviera en contra y llegó a buen puerto?

Hace poco gestionamos un proyecto de transporte especial por carretera, con varias piezas sobredimensionadas y camiones OOG atravesando varios países europeos hasta llegar a una planta industrial en España. Todo estaba planificado al detalle, con permisos tramitados y escoltas asignada. Hasta que, a muy pocos días del loading, recibimos medidas actualizadas de una de las piezas que, en la práctica, cambiaban completamente la categoría del transporte.

Eso significaba que los permisos solicitados ya no eran válidos y que había que rehacer la operativa: nuevos cálculos, nueva configuración de camiones, ajustes de ruta y una coordinación milimétrica con el transportista y con el cliente. El riesgo de tener deadfreight en varios camiones era real, así como el de perder la ventana de entrega que tenía la planta para montar los equipos.

Reorganizamos el proyecto en tiempo récord: se modificaron los permisos, se ajustó el plan de carga, uno de los camiones se cargó literalmente al límite del día y reprogramamos las llegadas para seguir respetando, en la medida de lo posible, el orden que necesitaba la planta en destino. Al final, la carga llegó sólo un día más tarde de lo previsto, pero todavía dentro de la ventana de entrega acordada, y la operación se pudo ejecutar sin parar el montaje.

Por si fuera poco, ya en destino hubo que cambiar el punto de descarga porque en la ubicación inicialmente prevista no se disponía de los medios de izado adecuados para ciertas piezas. De nuevo, hubo que reorganizar rápidamente con el cliente final y el transportista para buscar la alternativa viable.

Para mí, ese es el mejor ejemplo de que “imposible” muchas veces significa “va a requerir más trabajo, más coordinación y más calma”, pero no necesariamente que no se pueda hacer.

4. ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas cuando gestionan transporte internacional?

Diría que hay varios errores que se repiten:

• Subestimar los tiempos: pensar que todo se puede hacer “para ayer” sin tener en cuenta permisos, cierres, congestiones, festivos, etc.
• No compartir toda la información desde el inicio: datos incompletos de mercancía, medidas aproximadas que luego no coinciden, falta de documentación. Todo eso complica y encarece la operación.
• Elegir proveedor sólo por precio, sin analizar realmente el servicio, la capacidad de respuesta ni la experiencia en el tipo de carga que se va a mover.

Y luego hay dos puntos que para mí son muy importantes:

1. No saber decir NO a tiempo.
   A veces, por miedo a perder una operación, se le dice al cliente que “sí” a todo, aunque sepamos que no es viable, o que se llegue en plazo “seguro” cuando realmente no hay garantías. Ser honestos y decir “esto así no se puede” o “con este plazo no es realista” evita problemas mucho mayores después.
2. Aceptar hacer algo “porque otro transitario lo hace así”.
   Es frecuente escuchar: “es que este otro me lo hace de esta manera…”. Si yo no lo veo viable, seguro o correcto, no voy a responder “venga, vale, te lo hago igual” sólo para quedarme el envío. Prefiero explicar por qué no lo recomiendo y plantear alternativas. Puede que en el corto plazo perdamos alguna operación, pero en el largo plazo se gana confianza y se evitan incidentes serios.

5. ¿Qué diferencia realmente un envío estándar de un project cargo?

En un envío estándar trabajas sobre procesos mucho más repetitivos: servicios regulares, equipos habituales, documentación conocida, transit times más predecibles. Hay complejidad, pero dentro de un marco bastante conocido.

En un project cargo cambia todo:

• Cada pieza y cada camión se convierten casi en un proyecto en sí mismo.
• Hay que estudiar rutas, gálibos, puntos críticos, puentes, accesos, horarios de circulación.
• Se gestionan permisos especiales, escoltas, coordinación con autoridades locales y, en ocasiones, incluso charters (aéreos o marítimos) para adaptarse a peso y dimensiones.
• Los imprevistos (meteo, tráfico, obras, incidencias técnicas) tienen un impacto mucho mayor y exigen soluciones rápidas y bien pensadas, porque no es tan sencillo “recolocar” una pieza de 30 o 35 toneladas.

Por eso este tipo de proyectos requieren equipos muy especializados, experiencia real y una coordinación muy cercana con el cliente y con todos los proveedores. No es sólo mover un camión, es integrar muchas piezas a la vez.

6. Llevamos un tiempo escuchando sobre la IA, los robots, las automatizaciones ¿Qué papel juegan estas tecnologías hoy en este tipo de operaciones?

La IA y las automatizaciones ya están presentes y ayudan: facilitan el seguimiento, el tratamiento de datos, la detección de patrones de riesgo y la agilización de tareas repetitivas. Nos dan más información y nos permiten priorizar mejor.

Ahora bien, en operaciones complejas el papel del operativo sigue siendo absolutamente clave. La experiencia, la formación y la capacidad de análisis del equipo operativo son lo que marca la diferencia cuando algo se sale del guion.

Puedes tener la mejor herramienta del mundo, pero si la persona que la utiliza no entiende la mercancía, las limitaciones reales de ruta, la normativa aplicable o el impacto de un cambio de último minuto, la herramienta sirve de poco.

Por eso es tan importante seguir formando a los equipos, combinar tecnología con conocimiento práctico y no caer en la idea de que la IA va a sustituir el criterio humano en este tipo de proyectos.

7. ¿Y estas tecnologías cómo afectan a los miembros del equipo, desde el liderazgo a un perfil junior que acaba de incorporarse en el sector del transporte internacional multimodal?

Para el liderazgo, la tecnología aporta mucha más visibilidad y permite tomar decisiones mejor informadas: sabes qué está pasando, dónde están los cuellos de botella y qué operaciones requieren más atención.

Para un perfil junior, la tecnología es una ayuda, pero también una exigencia. Facilita el acceso a la información, pero obliga a interpretar, a preguntar y a entender el porqué de las cosas. No queremos gente que simplemente “pulse botones”; queremos personas que aprendan a leer una operación, a anticipar problemas y a comunicarse con clientes y proveedores.

Desde mi punto de vista, la clave está en el equilibrio: usar la tecnología para que el equipo pueda centrarse en lo que no puede hacer una máquina, que es empatizar, negociar, priorizar y coordinar.

Y, de nuevo, aquí entra la gestión de equipos: como responsable de operaciones, mi trabajo es ayudar a que cada persona tenga claro qué aporta, qué puede mejorar y cómo encaja en el conjunto. Las herramientas cambian; el compromiso del equipo, si se trabaja bien, se mantiene.

8. ¿Qué habilidades son imprescindibles hoy para alguien que quiera trabajar en operaciones logísticas?

Algunas habilidades técnicas son básicas: entender documentación, incoterms, conceptos de aduana, tipos de equipos, limitaciones de transporte. Pero más allá de eso, yo destacaría:

• Anticipación: no esperar a que el problema estalle, sino ver las señales antes.
• Comunicación clara y respetuosa: con el cliente, con el proveedor, con el compañero de al lado.
• Gestión de la presión: la logística tiene ritmos altos; hay que saber mantener la calma.
• Trabajo en equipo: nadie saca adelante un proyecto complejo en solitario.
• Ganas de aprender: el sector cambia constantemente; quien se queda con lo que aprendió el primer año se queda atrás.

Y una más, que para mí es muy importante: honestidad profesional. Decir lo que se puede hacer y lo que no, y asumir la responsabilidad cuando toca. Eso es lo que construye confianza, tanto dentro del equipo como con los clientes.

9. Mirando al futuro, ¿qué tendencias crees que van a impactar más en freight forwarding en los próximos años?

Veo varias tendencias claras:

• Digitalización real: no sólo tener un sistema, sino conectar datos, visibilidad y toma de decisiones, tanto interna como externamente con el cliente.
• Sostenibilidad y normativa ambiental: exigencias crecientes en emisiones, reportes, elección de rutas y medios más sostenibles.
• Reconfiguración de cadenas de suministro: nearshoring, diversificación de orígenes, cambios en rutas clásicas por motivos geopolíticos.
• Mayor complejidad regulatoria: más requisitos, más controles, más necesidad de especialización.

Todo esto hará que el papel del transitario tenga que ser todavía más consultivo: menos “simple transporte” y más acompañamiento en la estrategia logística.

10. Si tuvieras que dar un consejo a una empresa que quiere mejorar su logística internacional, le dirías que…

Le diría que busque un partner que:

• hable claro,
• conozca bien su producto y su realidad operativa,
• y esté dispuesto a acompañarle, no sólo a ejecutar envíos.

Mejorar la logística no va de cambiar de tarifa cada tres meses, sino de construir una relación en la que el transitario pueda decir “esto así no es buena idea” y el cliente lo escuche. Cuando hay confianza mutua se optimizan cargas, se ajustan rutas, se planifican mejor los picos y se reducen muchos problemas.

11. ¿Has observado problemas recurrentes en la cadena de suministro que no se solucionan? ¿Si pudieras arreglar uno, cuál sería?

Un problema que veo con frecuencia es la falta de preparación en comercio internacional y transporte por parte de algunos importadores, exportadores y departamentos de compras.

En muchos casos se quiere mover mercancía sin tener claros aspectos básicos como:

• limitaciones de peso y dimensiones,
• documentación necesaria,
• embalajes adecuados,
• medios de carga y descarga disponibles en origen y destino,
• o la coherencia entre los incoterms que se pactan y la realidad operativa.

A veces, incluso cuando intentamos explicar que ciertas cosas deberían hacerse de otra manera, cuesta que se escuche el consejo: se ve el transporte como un trámite, no como una parte estratégica de la operación.

Desde Manuport trabajamos justamente en esa línea: acompañar al cliente. Organizamos talleres y sesiones formativas donde hablamos de incoterms, ejemplos reales, formas de optimizar cargas, riesgos de determinadas decisiones, etc. Creemos que cuando el cliente entiende mejor el “por qué” de las cosas, las operaciones salen mejor y todos ganamos.

Si pudiera arreglar un problema, sería ese: que más empresas vieran la logística como una parte esencial de su negocio y estuvieran dispuestas a formarse y dejarse acompañar. Con ese cambio de mentalidad se reducirían muchos errores y la cadena de suministro sería mucho más robusta.

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Hasta aquí la entrevista a María Fernández Cobo, de la que extraemos muchos aprendizajes, pero queremos destacar este: “usar la tecnología para que el equipo pueda centrarse en lo que no puede hacer una máquina, que es empatizar, negociar, priorizar y coordinar.”

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