Gestión del cambio en operaciones logísticas

1. Llevas más de 20 años como mando intermedio en almacenes de compañías muy distintas (DHL, OBRAMAT, DÍA, Logisfashion, RPV). ¿Como definirías el papel del mando intermedio cuando recibe una orden “desde arriba” que implicará un cambio importante en el trabajo del equipo?

El mando intermedio vive siempre entre dos mundos, el de la decisión, que viene de arriba, y el de la operativa, que se sostiene abajo, en el pasillo. Y esto no es una jerarquía de «obedecer sin más» —es un puesto de traducción.

Además, hay una tercera capa que muchas veces se olvida: el cliente. La Dirección no decide en el vacío. Lee las necesidades del cliente, interpreta sus cambios, y en muchos casos también recibe indicaciones directas suyas —pero es Dirección quien procesa todo eso y lo convierte en las directrices que llegan hasta el mando intermedio. Yo no recibo la voz del cliente en bruto, recibo la lectura que Dirección ha hecho de esa voz.

Lo he vivido en campañas fuertes, sobre todo en fechas críticas como un Black Friday. Las expectativas de venta cambian, el ritmo de llegada de artículos se descuadra, el reparto se satura por la propia campaña, y de un día para otro toca replantear cómo se está trabajando. Ahí es donde se nota de verdad el papel del mando: esa directriz que Dirección ha elaborado a partir de las necesidades del cliente tiene que llegar al operario de forma que se pueda ejecutar, no como una orden abstracta de «hay que ir más rápido». Mi trabajo es coger esa presión de arriba —que en el fondo responde a algo que el cliente necesita, y convertirla en algo concreto: qué recursos tengo, qué prioridades cambian hoy, y cómo se lo explico al equipo para que no llegue como un capricho de Dirección, sino como algo que entienden y pueden sostener durante la campaña.

Esa es la diferencia entre transmitir una orden y liderar un cambio. La primera dura un turno. La segunda se queda.

2. No todos los cambios son iguales, de los cambios que has vivido cuál ha sido el más difícil? No tiene por qué ser uno hayas tenido que gestionar, puede ser un cambio que has tenido que asumir.

Te cuento dos, porque ambos me marcaron por razones distintas.

El primero fue un proyecto de reorganización logística en un almacén que estaba operando por encima del 100% de su capacidad de stock. No había margen físico para meter más producto, y aun así seguía entrando. Con un almacén por debajo del 85% de ocupación, mover un palet es relativamente sencillo, hay espacio. Pero cuando ya no puedes subir en altura y vas apilando delante de una misma estantería tres o cuatro filas de palets porque no caben en otro sitio, cada movimiento se convierte en mover varios palets solo para acceder a uno. Eso disparaba los tiempos, las roturas de material y, sobre todo, la presión sobre el personal —y con ella, la sensación real de peligro. Ahí es donde entendí que nuestra función como mando en ese momento no era solo aplicar mejor los principios logísticos de gestión de stock; era, antes que nada, sostener a un equipo que veía su propia integridad física en juego y aplacar ese enfado sin quitarle legitimidad a lo que sentían —porque tenían razón en sentirlo.

El segundo fue la implantación de un nuevo software de gestión de almacén con un cliente internacional de gran volumen. El reto no era solo que nuestro sistema tuviera que «hablar» con el suyo —eso ya es complicado de por sí— sino que nunca se hicieron los test de estrés necesarios para comprobar si el sistema aguantaba la presión real de operación. Se implantó tan rápido que esas pruebas, que deberían haberse hecho en un entorno controlado, se acabaron haciendo en producción, en caliente, con el cliente esperando su servicio. El resultado, siendo honesto, rozó el desastre en esas primeras semanas.

Los dos cambios me enseñaron lo mismo desde ángulos distintos: un cambio impuesto sin margen de aterrizaje no falla porque la gente no quiera adaptarse, falla porque nadie ha calculado el coste real de hacerlo sin transición —ni el coste humano, ni el coste técnico.

3. Cuando llega la implantación de un software de gestión de almacén WMS, ¿qué dificultades prevés y cual es la estrategia para neutralizarlas?

La implantación de un WMS nuevo trae siempre los mismos problemas, aunque cada empresa crea que los suyos son distintos.

El primero es la formación, y aquí hay una trampa que mucha gente no ve: una cosa es conocer el software, y otra muy distinta es saber operar con él en el día a día. Cada sistema tiene su propia lógica de trabajo —movimientos que con un WMS se hacen antes y con otro se hacen después, previsiones que un sistema calcula solo y que en otro hay que introducir a mano. No basta con enseñar botones, hay que reconstruir el flujo de trabajo entero alrededor del nuevo sistema.

Lo viví de primera mano en una implantación reciente. La empresa de software nos daba formación en remoto a través de reuniones con ellos donde nos explicaban los menús y grababan dichas reuniones para verlas después pero nadie vino físicamente a explicarnos cómo trabajar con la herramienta en nuestro propio almacén, con nuestros propios flujos. Fui yo quien tuvo que pedir explícitamente una de estas dos cosas: o un key user desplazado aquí durante un tiempo para enseñarnos a trabajar con el sistema en el terreno real, o que formaran específicamente a alguien de nuestro equipo hasta el nivel de conocimiento de su propio personal, para que pudiéramos tirar del él el resto, internamente.

Y ahí está la clave de todo esto: si esas lagunas de conocimiento no se resuelven pronto —con presencia real, no solo con vídeos grabados—, no se quedan del tamaño de una laguna, se hacen mares, y si sigues sin mirarlas, se hacen océanos. La implantación de un software no se juega en el día del lanzamiento, se juega en las semanas de después, cuando nadie está mirando ya con tanta atención —y muchas veces, si nadie lo pide, nadie lo ofrece.

4. En relación con la resistencia silenciosa, ¿has vivido algún caso de sabotaje pasivo? Esa gente que vuelve al método antiguo cuando nadie controla porque el “nuevo no va tan bien como se hacía antes” ¿Cómo se corta esa actitud?

En logística, la mayoría de las contrataciones llegan a través de ETTs, con formas de trabajar aprendidas en otro sitio que hay que readaptar. Ahí nace buena parte de la resistencia silenciosa: la persona no se planta abiertamente, simplemente vuelve a su forma antigua en cuanto siente que nadie mira de cerca.

Un caso claro fue lo que llamábamos «la metralleta»: escanear un solo artículo varias veces en vez de escanear cada unidad física una a una, por ejemplo un pedido de veinte unidades iguales pero solo escaneamos uno veinte veces. La vimos en recepción, al ubicar mercancía, y también en picking. El problema es que cada una de esas fases es, en teoría, un filtro que debería pillar el error de la anterior. Si se hace la metralleta en varias fases seguidas, esos filtros se van apagando uno a uno, y el error termina llegando a packing si hay suerte, o directamente al cliente si no la hay.

Lo corregimos, hicimos formación, quedó explicado el motivo —y semanas después, volvió a aparecer. La razón real no era tanto ir más rápido (que también lo era): el rigor de escanear uno a uno exige atención sostenida todo el turno, y eso reduce el margen de relajación y de tiempos muertos. Cuando bajaba la supervisión directa, algunos volvían a la metralleta por eso —una motivación muy humana, que no siempre se dice en voz alta, pero es la real.

Esto no se corta con una bronca puntual, se corta con seguimiento sostenido: mostrar los datos reales de los errores que genera, entender la motivación de fondo, y no dar el problema por resuelto solo porque en la formación asintieron con la cabeza. Se apaga demostrando, semana tras semana, que el rigor del procedimiento nuevo compensa lo que se pierde de margen personal.

5. Otro tipo de cambio es la promoción de un compañero de equipo ¿Cómo se gestiona el ascenso de un miembro del equipo que pasa a ser jefe sin que el resto le boicoteen? No digo que siempre le boicoteen, pero la envidia es muy humana…

Lo viví en una etapa anterior, cuando tuvimos que despedir a un team leader por el mal ambiente que generaba. La persona que ocupó su puesto era la operaria más completa y polivalente del equipo — se lo había ganado con creces. Aun así, hubo fricción al principio, porque la envidia es muy humana en cualquier trabajo: siempre hay quien piensa que también merecía esa oportunidad, sin entender del todo por qué se le ha dado a otra persona. La realidad es que hay gente muy buena en su puesto, pero no todo el mundo tiene que ser jefe de equipo, y eso es difícil de asumir para algunos.

Lo que hicimos fue trabajar en dos planos a la vez. En público, en el briefing reconocíamos el buen trabajo de las personas que más resistencia mostraban —muchas veces coincidían con quienes ya ejercían de líderes informales dentro del grupo—, porque gran parte de esa fricción es una cuestión de ego: si el ego se siente reconocido delante de los demás, la resistencia baja mucho. En privado, a esas mismas personas las convertíamos en una especie de correa de transmisión con el resto del equipo, dándoles responsabilidad real dentro de su propio rol, aunque siguieran siendo operarios.

Tuve un director que decía algo que nunca olvidé: «tú no echas a la gente, la gente se echa sola.» Y creo que aplica exactamente igual al revés, con los ascensos: tú no ascendías a nadie por hacerle un favor, era la propia actitud de la persona la que abría o cerraba esa puerta. Siempre dejábamos claro que, si respondían bien y mantenían una buena actitud, el día que hubiera una nueva vacante tendrían su oportunidad real. Pero si la actitud no acompañaba, esa puerta se cerraba sola, sin que nadie tuviera que decirlo como una amenaza.

6. Y al ascendido ¿qué consejos le darías para que se adapte a su nuevo rol? Se oye a menudo que alguien puede ser el mejor en su trabajo y muy malo gestionando personas.

Yo destacaría cuatro cosas, y todas tienen que ver con dejar de operar como uno más y empezar a operar como responsable.

La primera es la comunicación, y aquí tengo otra frase de un compañero mío que nunca se me ha olvidado: hay que saber diferenciar entre doña María, la señora María y la tía María. El trato, el contexto y lo que puedes pedir cambian, según quién tienes delante en cada momento. Como mando, tienes que conocer de verdad a cada persona de tu equipo —su realidad, su nivel de aguante ante la presión, sus circunstancias— porque eso es lo que te permite decidir bien: a quién puedes poner en un puesto de mucha exigencia, quién necesita algo más tranquilo, quién rinde mejor solo y quién en grupo.

La segunda es la información. Cuando eras operario, compartías todo con tus compañeros de forma natural. Cuando pasas a mando, esa costumbre se vuelve un riesgo: no todo el equipo necesita saber lo mismo que sabes tú, por mucho que la relación anterior te empuje a seguir compartiendo como antes. La información que sueltas de más no se queda donde la dejas —se comenta en el vestuario, se comenta fuera del trabajo, y para cuando ha dado tres vueltas de boca en boca, puede haberse transformado en algo muy distinto de lo que dijiste en realidad, y te llega de nuevo con más mala leche.

La tercera es hacer partícipe al equipo de los objetivos reales (los que se puedan transmitir). Muchas veces el operario ejecuta sin saber muy bien para qué, y sin embargo es él, en gran medida, quien decide con su trabajo si esos objetivos se cumplen o no. Compartir el objetivo, no solo la tarea, cambia por completo el nivel de implicación.

Y la cuarta, que para mí es la que más marca la diferencia: no ponerte medallas. Un recién ascendido tiene que repartir los méritos hacia su equipo, no hacia sí mismo. Si delante de ellos te cuelgas tú la medalla, el mensaje que reciben es que están trabajando para que tú luzcas —y eso mata cualquier compromiso real. Si en cambio la medalla se la das a ellos en público, tú la ganas igualmente, solo que, de forma intrínseca, sin necesidad de decirlo. Tu superior ya sabrá quién ha hecho el trabajo. No hace falta que te lo digas tú mismo delante de tu equipo.

7. Cuando la empresa es comprada por un Grupo más grande se inicia otro tipo de gestión del cambio ¿Qué es lo que el equipo de almacén teme más y cómo se le sostiene?

Con total honestidad, no he vivido en primera persona una compra o fusión de este tipo —no sé si suerte o casualidad de trayectoria, pero no me ha tocado. Lo que sí puedo aportar es la mirada que trabajé en mi certificación de Coaching Ejecutivo, porque el mecanismo del miedo que se dispara en estas situaciones es el mismo que he visto de cerca en otros procesos de cambio fuerte.

Cuando dos empresas se fusionan o una absorbe a otra, empiezan a convivir dos equipos con objetivos, formas de trabajar y culturas distintas —es literalmente juntar agua dulce con agua salada. Ahí el perfil de quien lidera la integración importa muchísimo: hace falta mano izquierda, un liderazgo comunicador e integrador, no perfiles puramente analíticos que ignoren el roce humano que se genera. Si esa integración se gestiona mal, los choques entre culturas pueden acabar en consecuencias serias, desde reubicaciones hasta conflictos abiertos.

Pero lo primero que teme cualquier equipo, casi sin excepción, es por su propio puesto de trabajo. Es la primera pregunta que aparece: «¿va a sobrar gente?» Y ese miedo, si no se acompaña, deja de ser una emoción controlable y se convierte en el verdadero problema —más que la fusión en sí. Ahí es donde el acompañamiento cercano, escuchar antes de informar, y dar certezas concretas en cuanto se puedan dar, marca la diferencia entre un equipo que aguanta la incertidumbre y uno que se rompe por dentro antes de que la fusión siquiera se complete.

8. Y hacia el lado contrario ¿qué pasa si la nueva directiva no conoce la operativa real del almacén? Se necesita mucha capacidad de negociación y pedagogía para aterrizar sus decisiones al terreno, ¿no?

Totalmente de acuerdo con las dos cosas, y añadiría una tercera: apoyo.

El conocimiento no llega por ciencia infusa. Si entra una nueva directiva que no conoce la operativa real, tiene que apoyarse en la gente que ya está —en los mandos intermedios que sí conocen el terreno. Y aquí suele haber un problema real: muchas Direcciones nuevas llegan con prejuicios ya formados, cerradas a pensar que «la parte de abajo» tiene algo que enseñarles, con hábitos adquiridos en otro sitio que cuesta soltar.

De hecho, tengo un post en LinkedIn sobre esto —le llamábamos «el pajarito» a un mando que aparecía en plena campaña, reorganizaba turnos y formas de trabajar sin haber pisado antes el terreno, medía rendimiento sin contexto, y se iba dejando una frase bonita de las que suenan bien en una taza de café. El equipo nunca le plantaba cara —simplemente deshacía el cambio en silencio en cuanto él se daba la vuelta, y todo seguía funcionando con lo que ya sabían que funcionaba.

Ahí está la clave de la pedagogía y la negociación que planteas: no consisten en convencer con powerpoints, consisten en escuchar antes de decidir. Y lo que de verdad funciona es delegar de verdad, no de boquilla —hacer partícipes a los mandos intermedios de las decisiones desde el principio, siempre con supervisión de Dirección. Así, mientras ayudan a decidir bien, la nueva Dirección va aprendiendo la operativa real desde donde de verdad se aprende: desde abajo.

9. El gran cambio actual es la IA y los robots. ¿Qué miedos y desconfianzas has detectado en el almacén en torno a la IA y los autómatas y qué piensas sobre ello?

Aquí quiero ser preciso con lo que he vivido de verdad: no he trabajado con inteligencia artificial como tal, pero sí con automatización real, en varias etapas de mi carrera. En Logisfashion, un sistema tipo «Scalextric» por el techo —Dürkopp— para transporte automatizado de prenda colgada. En DHL, robots de picking de 6 River Systems y tecnología RFID con túneles de detección de etiquetas. Y en el proyecto de Leroy Merlin, una torre de picking automatizada con sistema Dematic, donde los totes circulaban por cintas transportadoras y se detenían en workstations para que el operario preparara el pedido de mercancía pequeña (lo que llamábamos «conveyable»), mientras la mercancía grande —el «bulky»— iba por otro circuito.

Con esto puedo hablar con criterio real de automatización de almacén, aunque no tanto de IA en el sentido más amplio del término.

Y aquí, sinceramente, mi experiencia contradice bastante el miedo que mucha gente da por hecho. En todos estos casos, lo que se genera no es desconfianza, es eficacia percibida. Cuando el proceso está bien diseñado —bien programado, con la parte humana y la automatizada bien integradas— se nota en los resultados: mejora el OTIF, mejoran los KPIs, y los propios trabajadores lo ven como una ayuda, no como una amenaza a su puesto.

El miedo aparece cuando la automatización se hace mal o se comunica mal, no por la tecnología en sí. Un sistema que funciona bien libera a las personas de la parte más repetitiva y física del trabajo, y eso, bien explicado, se agradece más de lo que se teme.

10. Por último, imagina un mozo de almacén, un carretillero o un administrativo de recepción que aspiran a subir de nivel y convertirse en jefe de almacén ¿qué consejo les darías?

Le diría lo que me habría gustado escuchar a mí cuando empezaba: no hace falta ser el más listo del almacén, hace falta ser alguien en quien los demás puedan apoyarse.

Estar abierto al cambio y tener paciencia son la base —van a llegar cosas que no conoces, y cómo reaccionas ante lo desconocido dice mucho más de ti que cómo manejas lo que ya dominas. Ser una persona tranquila y comprometida cuenta mucho, y cuidado con la impulsividad: una persona impulsiva genera desconfianza precisamente porque no sabes cómo va a reaccionar en cada momento —esa misma impulsividad puede darte una respuesta acertada una vez y una totalmente desmedida la siguiente, y esa imprevisibilidad es lo que la gente nota y recuerda. Fuera envidias: si alguien asciende antes que tú, no es tu enemigo, es tu ejemplo.

También cuenta la disponibilidad —y aquí quiero matizar algo, porque no hablo de esclavitud ni de estar disponible las 24 horas sin límite. Hablo de que, si hace falta echar una mano en una reunión, si te piden un dato con prisa, o si un día toca quedarse una hora más porque el turno lo necesita, seas de los que responden con normalidad, no con problemas por delante. Eso se valora muchísimo en logística. Y sobre todo, ser de los que ayudan. Yo tengo un nombre para esas personas: las llamo «muletas» —la gente en la que de verdad te puedes apoyar cuando el turno aprieta. Ese tipo de persona es en la que un jefe piensa primero cuando llega el momento de ascender a alguien.

Fórmate, aunque sea por tu cuenta, aunque la empresa no te lo pida. La ambición bien entendida no es querer el puesto, es ir sumando lo necesario para merecerlo. Y si algún día tienes que llevar la contraria a alguien —a un compañero, a un mando, a quien sea— hazlo siempre con datos encima de la mesa, nunca solo porque «lo digo yo». En el momento en que hablas desde el ego y no desde el argumento, ya has perdido la conversación, aunque tengas razón.